……oder auch nicht. Teams bestehen aus Menschen mit unterschiedlichen Einstellungen, verschiedenen Qualifikationen und differenzierten Meinungen. Da kann es durchaus vorkommen, dass es menschelt. Viel zu oft wird versucht, auftauchende Konflikte unter den Teppich zu kehren und recht schnell zum Alltagsgeschäft überzugehen. Was dabei jedoch übersehen wird, sind die Gründe, warum Menschen innerhalb eines Teams mit Konflikten reagieren. Heute gilt es für Führungskräfte mehr denn je, einen mediativen Führungsstil zu entwickeln um aus einer Arbeitsgruppe ein wirklich leistungsfähiges Team zu entwickeln. So unterschiedlich Menschen jedoch sein mögen, die Dynamiken innerhalb von Teams folgen einer klaren Struktur. Die Arbeitsgruppe gut durch die einzelnen Phasen zu begleiten, gehört zu den Königsdisziplinen innerhalb der Führung. Doch viel zu oft, wird auch heute noch eher versucht einfach zu schlichten oder auf hierarchische Strukturen verwiesen, statt die Kraft und die Entwicklung zu nutzen, die in Konflikten steckt.
Menschen sind komplexe Wesen und die gleichen Informationen können ganz unterschiedliche Reaktionen hervorrufen. Der eine nimmt es einfach auf, der andere reagiert mit Widerstand und wieder andere sogar mit Projektion. Jedes Team besteht aus einem bunten Mix unterschiedlicher Menschen mit unterschiedlichen Qualifikationen. Und viele Führungskräfte lässt das häufig mit Fragen oder gar Schlussfolgerungen von „Menschen sind einfach kompliziert!“ zurück.
Nun, eigentlich nicht. Und die Aufgabe jeder Führungskraft ist es, aus diesem unterschiedlichen Mix ein selbständig arbeitendes und motiviertes Team zu formen.
Das setzt einiges voraus. Vor allem aber einen vollständig anderen Blick auf Konflikte.
Es gilt, Konflikte als ein Mittel erfolgreicher Führung zu begreifen und nicht als Störfaktor anzusehen, den es gilt so weit wie möglich zu vermeiden oder schon im Kern zu ersticken.
[bctt tweet=“Konflike sind ein notwendiges Phänomen sozialer Interaktionen“]
Und das bedeutet, dass eine gute Führungskraft eine gute Konfliktwahrnehmung entwickeln, sowie über Fähigkeiten verfügen muss, die eine Konfliktverarbeitung ermöglichen. Das heißt, sie muss lernen Konflikte als einen Indikator für Veränderungen, eine Lernchance und als Antrieb für neue Lösungen zu begreifen.
Menschen entwickeln sich gerade deshalb weiter, weil es Konflikte gibt.
[bctt tweet=“Konflikte sind der Mittler der Entwicklung“]
Bruce Tuckman entwickelte 1965 ein einfaches Lebenszyklusmodell von Teams und Lerngruppen, das zeigt, dass es ein Auf und Ab an Leistungsfähigkeiten gibt und kein Team und keine Lerngruppe eine fixe Größe ist.
Phase 1 in jedem Training – Norming
Ankommen, sich kennen lernen steht im Vordergrund. Der Umgang ist oft noch sehr verhalten und reserviert, vorsichtig und höflich. Im Kopf der Teilnehmer drehen sich die Fragen um „Wer sind die anderen?“, „Wie stehe ich zu den anderen?“, „Welche Rolle möchte ich im Team wahrnehmen.“
Die Ziele, die mit einem Projekt einhergehen, sind noch nicht ganz klar und dementsprechend ist die Leistungsfähigkeit noch sehr gering.
Hier hat die Führungskraft die Aufgabe, das Kennenlernen zu unterstützen und darauf zu achten, dass alle Beteiligten informiert sind.
In dieser Phase wird keine Arbeitsgruppe lange bleiben.
Die Gruppe geht in die 2. Phase über – Das Storming
Die Teilnehmer haben sich nun etwas besser kennen gelernt. Vielleicht auch gemerkt, dass man mit einigen besser kann, als mit anderen. Und, die ersten Prozesse der Veränderung kommen in Gang. Das kann dazu führen, dass sich erste Grüppchen bilden und unterschwellige (innere und äußere) Konflikte entstehen. Erste Motivationseffekte verpuffen, Nähe ist entstanden, was dazu führt, dass Konflikte eher auf einer persönlichen Ebene ausgetragen werden.
Hier darf die Führungskraft das Ruder nicht an sich reißen oder versuchen, schlichtend einzugreifen. Sie hat dafür zu sorgen, dass die Konflikte nicht unter den Teppich gekehrt werden, sondern muss ein offenes Klima schaffen, in dem jeder zu Wort kommen kann. Dadurch kommen verdeckte Motive zum Vorschein und die Teilnehmer lernen entscheidend viel über sich – eine der Voraussetzungen damit sich überhaupt etwas verändern kann.
Erste wenn diese Phase gut abgeschlossen ist, kann die Gruppe in die nächste Phase – Das Norming – geführt werden und es entsteht ein wirklich arbeitsfähiges Team. Ein Team das sich einen gemeinsamen Auftrag gibt und gelernt hat, sich mit Konflikten innerhalb des Teams auseinander zu setzen. Es kann offen diskutiert werden. Rollen werden neu verteilt und das Team arbeitet deutlich lösungsorientierter.
Hier hat die Führungskraft moderierende Aufgaben. Sie hilft Spielregeln aufzustellen und das Team in Richtung Lernen und Aufgabenorientierung zu lenken.
Erst in der Performing-Phase wird das Team richtig leistungsfähig, es hat einen anderen Umgang mit den einzelnen Teilnehmern gelernt, der sehr stark von gegenseitiger Wertschätzung und Respekt geprägt ist. Die Führungskraft muss nur noch wenig eingreifen. Das Team regelt seine Fortschritte selbst.
Führungskräfte sollten in der Lage sein, ihre Teams gut durch diese Phasen zu führen und eine leistungsfähige Arbeitsgruppe zu bilden.
[bctt tweet=“Einen guten Seemann erkennt man im Sturm“]
Konflikte innerhalb von Arbeitsgruppen sind keine Themen, die die einzelnen Mitglieder nach Feierabend auszutragen haben. Sie können Hinweis sein, auf wichtige Veränderungsthemen. Daher ist es wichtig, dass die Führungskraft innerhalb der einzelnen Phasen die wahren Motive, die sich in dem Konflikt verbergen herausarbeiten kann.
Sind diese Motive erst aufgedeckt fallen die Fronten und es kann das geklärt werden, was sich dahinter verbirgt. Geschieht dies nicht, wird es schon recht bald zu einer neuen Projektion kommen. Auf der anderen Seite können jedoch auch verborgene Machtkämpfe dahinter stecken. Ungeregelte Konflikte können ganze Abteilungen lahm legen.
Ein Projektteam wird ohne diese Phasen nicht lernen, mit Schwierigkeiten innerhalb des Projektes umzugehen und Verantwortung zu übernehmen oder sich gegenseitig zu unterstützen und die Führungskraft muss ständig eingreifen. Was sie nach diesen Phasen nicht mehr in dem Maß tun müsste.
Wir sind in vielen Bereichen Wissensriesen, es gibt kaum ein Thema, das wir uns nicht aus 
dem Internet ziehen können. Und doch bleiben wir Handlungszwerge, weil zu vielen Themen vergessen wurde, Menschen durch diesen Prozess zu leiten und das gelehrte Wissen auf die Handlungsebene zu bringen.
Wissen ohne Handeln ist nutzlos. Handeln ohne Wissen ist erfolglos.
Wirkliche Kompetenzbildung muss beide Felder bedienen können – den vertikalen Lerntransfer und den horizontalen Lerntransfer.
Dazu reicht es natürlich nicht, sich einfach nur theoretisch mit dem Modell zu beschäftigten. Die Führungskraft selbst muss dazu einen mediativen Stil ausbilden können und das setzt Reflexion des eigenen Selbst, Selbstvertrauen, Resilienz und Vertrauen in die Kompetenzen der anderen und den Prozess voraus.